Laat de politie een voorbeeld nemen aan het bedrijfsleven

Intussen raakte bekend dat twee hoge piefen van de federale politie en van de luchthavenpolitie een stap opzijzetten. Dit omdat zij niet op de hoogte waren van het incident en het niet hebben kunnen voorkomen. Terecht of niet ? Je bent als eindverantwoordelijke (maar ook als lagere lijnmanager) immers echt niet overal lijfelijk aanwezig om zomaar elk gedrag bij te sturen. En zo’n bijsturing van een hoge verantwoordelijke valt vaak niet in goede aarde, omdat daar collega’s getuige van zijn.

‘Als er geen beelden zijn, sta je nergens…’

Dat was de commentaar op het doden van de Slovaakse arrestant door de luchthavenpolitie van Charleroi. Pijnlijk detail : een jonge politieagente vond het daarbij nodig om de Hitlergroet te brengen. Dat lazen we in hetzelfde artikel uit De Standaard. Deze uitspraak was afkomstig van de vader van Jonathan Jacob. Diens zoon onderging enkele jaren geleden een gelijkaardig lot. Het ging toen weliswaar over heel andere omstandigheden, maar ook daar stelden de betrokken politieleden dat ze stipt conform de afspraken hadden gehandeld.

De krant liet diverse gesprekspartners pleiten voor remediërende maatregelen. Zowat iedereen die het woord kreeg, droeg een eigen oplossing ter preventie van dit soort feiten aan. Meer aandacht tijdens de opleidingen voor de rol die de politie bekleedt in de samenleving. Een strakker toezicht vanwege ‘bovenaf’. En er was zelfs iemand die een nieuwe wetgeving wilde invoeren. Dat is echter zowat het laatste wat we nodig hebben, aangezien we op dit vlak al rijkelijk voorzien zijn. Ook ondernemingen passen ervoor om onafzienbare regels en regeltjes te blijven multipliceren. Een teveel aan regeltjes remt immers het menselijk initiatief af. En continu toezicht vanwege een hoger geplaatste irriteert ook al snel.

Naar een collegiale bijsturing !

De Standaard maakte op 24 augustus de volgende pertinente opmerking over het tragische gebeuren : ‘Hoe fout met het in een korps lopen opdat niemand in een team van zes agenten aan de noodrem trekt wanneer een kalmeringsopdracht tot een hartstilstand leidt ?’ De krant legt daarmee de vinger op de wonde.

Laten we om dit te duiden te rade gaan bij de ondernemingen. In de eerste plaats zij die regelmatig kampen met gelijkaardige problemen. Gelukkig lopen die — in tegenstelling tot het voorval dat we in deze tekst als kapstok gebruiken — doorgaans af zonder dodelijke consequenties. Het gaat in dit verband meer bepaald om het tegengaan van mogelijk incorrecte handelingen bij werkopdrachten. Risicodragende sectoren hebben het meeste ervaring verworven inzake onveilig gedrag bij werkzaamheden. Bijvoorbeeld bij het werken in de hoogte, in de chemische procesnijverheid of in de bouw bij afbraak- en renovatiewerken. Daarvoor zijn doorgaans formele gedragsregels afgekondigd. Onder meer het gebruik van individuele beschermingsmiddelen en een vergunningsstelsel via hetwelk gedragslijnen worden opgelegd.

Indien er in bedrijven die duidelijke veiligheidsregels opleggen, toch nog onveilig situaties voorkomen, is dat dus meestal te wijten aan (doorgaans bewust) normoverschrijdend gedrag. Ondernemingen uit vele sectoren hebben dan ook een specifieke methodiek ontwikkeld om risicodragende handelingen op de werkvloer uit te bannen. En die methodiek levert, afgaande op de ervaringen, resultaat op. Degelijk geleide ondernemingen uit risicodragende sectoren spreken dan over het invoeren van een ‘veiligheidscultuur’. Eén van de basiskenmerken daarvan is — zo zegt de literatuur — het feit dat werknemers elkaar regelmatig spontaan bijsturen als er sprake is van onwenselijk gedrag.

Elementen van een veiligheidscultuur

Eén van de cruciale kenmerken van een solide veiligheidscultuur — zo blijkt uit ervaringsgegevens — is dat omstaande collega-werknemers hun vakgenoten regelmatig zelfstandig (en dus niet specifiek in opdracht) terechtwijzen indien deze de veiligheids- of gezondheidsconsignes aan hun laars lappen. Zonder dat ze daarvoor dus noodzakelijkerwijs een beroep doen op de hiërarchie. Nu vindt uiteraard geen enkele collega het leuk om zijn medearbeider bij te spijkeren. Hij zal dat dus ook niet spontaan doen. En ook de terechtgewezen werknemers moeten accepteren dat iemand die geen formele lijnverantwoordelijkheid heeft, een halt mag stellen aan bepaalde gedragingen. Om daartoe te komen, moeten dergelijke bijsturingen een inherent onderdeel worden van de manier waarop personeelsleden met elkaar omgaan op de werkvloer.

Een vergelijkbare analogie vinden we bij pestgedrag. In geval van onaangepast grensoverschrijdend gedrag in het algemeen op de werkvloer is het de verantwoordelijkheid van elk individueel personeelslid — zeggen dit soort beslagen werkgevers — om eventueel pestgedrag in de kiem te smoren. Pestgedrag verloopt vaak zo subtiel dat een eerstelijnsleidinggevende hiervan niets opmerkt, tenzij wanneer de zaak reeds onherstelbaar geëscaleerd is. Ik spreek op dit vlak uit ervaring. Een stok achter de deur om omstaanders ertoe te brengen zelf in te grijpen in deze specifieke psychosociale problematiek bestaat erin omstaanders als medeplichtig te beschouwen. Dit indien het incident inderdaad uitloopt op een gerechtelijke vervolging van de dader. Dat gebeurt ook regelmatig en het is reglementair geregeld door de ‘pestwet’ van 17 mei 2007. Zo kan men dus ook omstaanders sanctioneren.

George Floyd

Vergelijk dit met de dood van George Floyd, die in Minneapolis door een politieman verstikt werd. Diens collega’s, die de feiten zagen gebeuren, grepen daarbij niet in. Zij worden niet alleen beticht van het niet bijstaan van een mens in nood, maar van actieve medeplichtigheid. Ook hier zien we een parallel met de ondernemingen. Door de verantwoordelijkheid om in te grijpen te leggen bij getuigen, proberen zij hun werknemers respect voor de afspraken bij te brengen. Zo kan men racistisch gedrag of verbaal geweld in de kiem smoren.

Inspanning en sensibilisering op de lange termijn

Dat er bij je personeelsleden in hameren, is echter geen eenvoudige opdracht. Het vergt derhalve volgehouden sensibliseringsinspanningen op de lange termijn. Daarbij moet men aan het gehele personeelsbestand (m.i.v. de leidinggevenden) duidelijk maken dat dergelijk normoverschrijdend gedrag niet door de beugel kan. En dat indien het niet ophoudt, er steevast sancties zullen volgen.

Een eerste stap naar gewenst (veilig) gedrag op de bedrijfsvloer is doorgaans het opstellen van een beleidsverklaring (corporate policy). Die wordt aan iedere pas aangeworven werknemer overhandigd en uitgebreid behandeld op de onthaaldagen voor nieuwelingen. Of ze wordt ostentatief uitgehangen op goed zichtbare plaatsen in de onderneming. Zo’n beleidsverklaring wil duidelijk de waarden waarvoor de onderneming staat, klaar stellen. En in spiegelbeeld impliciet weergeven welke gedragingen aanleiding zullen geven tot sancties. Zo doen we dat wanneer het gaat om de bevordering van de goede werkpraktijken op de bedrijfsvloer.

Syndicale afvaardiging

Men kan echt de bedrijfsleiding niet voor álles aanspreken wanneer er zich een menselijk probleem voordoet bij de uitvoering van het werk. Werknemers hebben niet alleen rechten, maar ook plichten. ‘Naast de zorgplicht van de werkgever bestaat er een plicht voor werknemers tot goed werknemerschap’, stelde een vorige Nederlandse staatssecretaris voor Sociale Zaken, Paul de Krom. Hij was van plan om in zijn beleid meer nadruk te leggen op de verantwoordelijkheid van personeelsleden voor hun eigen veiligheid en gezondheid. Ik zie.het een toekomstige federale Minister voor Werk zo snel niet zeggen. Op straffe van syndicale schoten voor de boeg om te beletten dat dit in de praktijk wordt omgezet.

Het geïnstitutionaliseerde sociaal overleg (lees : de syndicale afvaardiging) zou geen rol mogen spelen bij het bijsturen van een individuele zondaar. In het krantenartikel waarvan sprake kwam natuurlijk ook de mening van een vakbondsvrijgestelde prominent aan bod. Een persoon die mij overigens goed bekend is, en een degelijk gesprekspartner is voor gelijk welke bedrijfsleiding.

Wel moet men vermijden dat de syndicale vertegenwoordigers zich bij uitstek gaan gedragen als controleurs. Dat hoort immers niet bij hun rol. Of (erger nog) dat ze stokken in de wielen komen steken wanneer na een inbreuk op de regels de bedrijfsleiding inderdaad overgaat tot het nemen van een sanctie tegen bewezen grensoverschrijdend gedrag. Uiteraard moet men vooraf degelijk sociaal overleg plegen in een van de paritaire overlegcomités. Sommige vakbondsvertegenwoordigers hebben er immers een handje van weg om gelijk welk gedrag van een werknemer te vergoelijken en zich te verzetten tegen een sanctie. Vooral als die werknemer aangesloten is bij hun eigen vakbondsorganisatie.

Task observations

Ondernemingen die van veilig gedrag werk maken, voeren daarom regelmatig observatiesessies in. Daarbij kunnen enkele ervaren werknemers via hun aanwezigheid ter plaatse, als collega’s, mee verzekeren dat de werkzaamheden wel degelijk op een veilige en gezonde manier worden uitgevoerd. Dit alles wordt met zorg aangestuurd. Uiteraard beperken bedrijven die sessies om kostprijsredenen tot opdrachten die een reëel risico inhouden. Bij het werken op hoogte, bijvoorbeeld, of bij het werken in besloten ruimten als rioleringsstelsels of reservoirs, of bij taken die een brand kunnen inleiden. Goede bedrijven maken hierover concrete afspraken. Ze beschouwen dergelijke task observations als een belangrijke sturingsparameter (een KPI[1]) voor het periodiek evalueren van hun veiligheidscultuur.

Het ISRS (International Safety Rating Systeem : een internationaal geformaliseerd managementsysteem voor het managen van de arbeidsveiligheid) beschouwt afspraken rond task observation-sessies als één van de twintig beleidsonderdelen die men in hoogrisicobedrijven moet implementeren om te kunnen spreken van een goed uitgebouwd preventiebeleid. Voor vele werkgevers zijn gestructureerde taakobservatiesessies dan ook bekende materie.

Waarom geen task observation procedures voor ordehandhavers ?

Ik ben er zeker van dat ook onze politiediensten een stel gedragsregels opgelegd krijgen. Daarin moet duidelijk omschreven staan dat beschadigend gedrag ten aanzien van burgers, van welke aard ook (racisme, het gebruik van onnuttig geweld), niet wordt getolereerd. Zelfs niet als ze uitgedaagd worden. En dat dergelijk gedrag aanleiding zal geven tot sancties. Het zou dan zinvol zijn (en niet zoveel extra energie vergen) om de hierboven beschreven benadering van task observation uit het bedrijfsleven over te planten naar de politiediensten. In het beschreven geval : Waarom geen groepje collega’s in uniform inzetten als observatoren ? Die zouden dan het recht hebben om op een collegiale manier gedrag bij te sturen bij bepaalde risicodragende tussenkomsten. Bijvoorbeeld wanneer politieambtenaren worden tegengewerkt of aangevallen door een bende ‘jongeren’, zoals onze politiek correcte pers die groepjes schorremorrie eufemistisch noemt die zich onder meer aan onze kust lelijk hebben misdragen ?

Dergelijke bijsturingsprocedures kunnen overigens ook in andere sectoren en bij andere gelegenheden ingezet worden. Ook bij minder ophefmakende ‘overtredingen’ — manifest klantonvriendelijk gedrag, bijvoorbeeld aan een loket — mag men een collega daarvoor gerust bijspijkeren. Mits dit in eerste instantie op een correcte en ondersteunende manier gebeurt. Dergelijke praktijken vormen een leerschool voor iedereen. Zowel voor degene die vermaant, als voor degene die vermaand wordt. Het stelt bovendien belangrijke gedragsprincipes die de onderneming belangrijk vindt (zoals hoffelijk gedrag ten aanzien van klanten), in de schijnwerper voor iedereen die bij het incident betrokken is…

[1] J. Van Peteghem : Key Performance Indicators: ook bruikbaar voor welzijnsbeleid ?’, Prevent Focus, juni 2016, pp. 18-20 .